獨家手記|疫情下企業自救法則:巧用股權激勵降本增效

來源:上海仁略企業咨詢管理有限公司 2020-04-23
股神巴菲特曾說:“當潮水退去時,你才知道誰在裸泳”,而疫情大潮過后又有多少曾經看起來光鮮亮麗的“裸泳者”難以為繼?2020年伊始,突如其來的疫情讓中國大多數企業按下了暫停鍵,正常的生產經營受到嚴重的影響,可謂公司上下“人心惶惶”。

但換個視角想,災難便是智者眼中的機遇,所有的危險背后都蘊含著機會和可能,本次疫情其實也不例外。作為一名股權領域咨詢從業者,筆者認為當下企業所面臨的難題,繞不出“錢”和“人”這兩個主題,但是在這個特殊的背景下“股權激勵”體現出了它獨特的優勢,一套合理的股權激勵制度能夠從“錢”和“人”兩個角度同時解決企業當下的痛點,為企業降低特殊時期的運營成本和核心人才流動性,為企業疫情后的生產經營活動的順利開展奠定下堅實的基礎。


股權激勵幫助企業與員工實現“疫情期”雙贏

        受疫情影響最大的當屬服務業企業,這類企業的人工成本和房租成本在企業運營成本結構中占了相當高的比例。以餐飲業舉例:根據2019年度餐飲行業報告,正常經營期人力成本占23%左右,房租成本約為10%,共計成本結構的1/3,如遇生意差的時候人力+房租成本占比基本需要翻倍,可想而知疫情期餐飲企業的現金流該有多么緊張。
       提起現金流就不得不談起融資,其實企業融資渠道無外乎股權及債權渠道。從債權渠道來看,雖然國家積極推出各種信貸支持政策,但短期而言銀行風險判斷的基本邏輯沒有改變的情況下,中小企業獲得銀行資金的難度仍然非常高;而從股權融資的角度來說,股東愿意為企業投入資金,除了企業本身的盈利能力以外,對于企業的了解、信任和情感是非常重要的因素,疫情期間人人自保的心態和投資機構長時間的盡調很有可能使中小企業還沒等到這筆錢就早已破產。
既然外部融資短時間內難以行得通,我們再回到企業自身的人力成本分析下,絕大多數企業在支付員工成本時僅通過現金薪酬支付,但是在特殊時期人力成本越來越高漲時,如何通過股權進行彈性支付,就顯得尤為關鍵。薪酬支付是剛性的,易漲難跌,但是股權支付是彈性的,企業效益好,分享的更多,效益不好,分享的更少。所以未來如何通過減少薪酬支付,增加股權支付,這是很多企業需要思考的,而在疫情期間做股權激勵于企業與員工而言也算是共贏的選擇。
筆者認為在疫情期間實施股權激勵,可參考由小米最先推行的薪酬支付和股權支付自選機制,如設立三種支付方式讓員工自選:
  • 方式一:高比例現金薪酬、低比例股權。當員工年薪僅有10w及以下時,就僅考慮到員工的日常必需支出,且通常該類員工積蓄也很少,公司可以給員工較高比例的現金薪酬,配以較低比例的股權。
  • 方式二:中等比例現金薪酬、中等比例股權。于公司中層管理及核心骨干而言,由于年薪水平處于公司平均水平之上,因此可將年薪package的一部分折算成對應價值股權,隨著企業發展,股權價值的倍增于這類員工而言是他們更為期待的一部分。對企業而言,當下股權支付替代了一部分剛性的現金支付,為企業現金流起到了緩釋作用。
  • 方式三:低比例薪酬、高比例股權。對一些跟業績高度關聯或薪酬非常高的一些人員來講,工作成果在中長期顯現,工作結果又跟全員全面相關的,績效很難去衡量。此外,他們對現金薪酬的敏感性不高,積蓄水平也足抵抗風險,更看重長遠價值的發展及個人榮譽感。企業一旦發展超出預期,這部分股權價值對該類員工而言無疑是最具吸引力的。
因此我們發現,于企業而言,利用股權激勵可以直接降低人力成本。在企業最苦難的時候保留最具核心競爭力的人才,是疫情結束后企業復蘇的保證。一般情況下,核心人才的薪資也是企業人力成本中最重的一部分,在全員降薪甚至部分裁員的情況下,通過授予核心人才股權,一方面可以用股權的粘性避免人才流失,另一方面也相當于用另一種方式彌補了核心人才因降薪帶來的經濟利益損失;適當緩解公司現金流壓力,以限制性股權模式實施股權激勵的,激勵對象應在授予時交付激勵股權的對價款,在一定程度上可以緩解企業現金流壓力。不過企業也應考慮員工的實際支付能力,切不可將股權激勵變成股權眾籌;危機下企業可以更好地識別最忠誠的員工,股權激勵比較難操作的一個環節就是確定激勵對象。企業要用股權挽留的人才,不應僅具有專業方面的能力,更重要的是對企業文化的認同和對所處行業以及本企業發展前景的認可,二者兼備是最佳的激勵對象。因此,在面對企業嚴重危機時候愿意參與股權激勵與公司共患難的員工,是值得企業珍惜和挽留的人才。

于員工而言,此階段參與股權激勵,激勵股權的數量可能較高,在危機時期公司往往相較于正常時期愿意釋放出更多的股權以挽留核心人才,尤其是對受降薪影響較大的人才,激勵股權的授予價格可能較低。在正常時期,非上市公司股權激勵授予價格的確定一般是在上輪投資估值、經審計凈資產折價或者參考同類公司授予價等基礎上給予激勵對象一定的折扣,在疫情影響下,創始股東為挽留核心人才可能會選擇較低的基數同時給予較大的折扣比例(國資控股的企業除外),這樣除了可以用股權留住受降薪影響的人才外,也不過分增加其經濟負擔。


疫情期間股權激勵避坑指南

       作為一家從事股權咨詢服務13年的專業咨詢機構,仁略每年都為大量的企業提供股權結構設計、股權激勵等方面的咨詢服務,在咨詢過程中我們深深感到,很多企業對股權激勵的認識還不夠全面和完整,沒有好好的利用這個現代化“公司治理工具”,最近筆者曾經在線下交流活動現場認識的一位HRD也面臨著不小的挑戰,咨詢了筆者四個疫情期最為關心的股權問題。
Q1員工因感染新冠肺炎在隔離治療期間或因政府采取強制隔離措施導致不能正常工作的,“成熟期”、“行權期”如何計算?
A1:通常而言,“成熟期”指的是從授予到行權這一時間段,而公司給員工辦理行權的時間段,就是“行權期”。往往員工需要在成熟期內完成相應的業績目標通過公司的考核方可進入行權期,也有部分企業不設業績目標僅規定經過一段周期即可行權。一旦進入行權期,員工便可以自行決定是否行權。
       然而受疫情和政策影響,多數企業均選擇延遲復工。甚至更不幸的是可能有員工因疑似患有新冠肺炎而處于隔離、醫學觀察期間或是員工被確診而處于隔離治療、解除隔離后繼續治療的。事實上,新冠疫情屬于法律上的“不可抗力”,故此以上情形都屬于法定免責條款,疫情期間也就不會影響成熟期、行權期,而是正常計算。
不過,現實中部分企業股權激勵方案中可能未明確約定不可抗力條款,或者將不可抗力條款排除在免責事由之外。不過員工不必擔心,不可抗力屬于法定免責條款,即使有約定但在符合條件的情況下,還是不影響延用法律規定。筆者也建議還未實施過股權激勵的企業,也應該在相關協議中明確異常情況的處理機制,防范于未然。
Q2疫情導致員工無法返回公司,如何處理行權問題?
A2:通常來說,特殊情況下的行權處理方式不外乎以下幾種:提前行權、延期行權、終止行權。此次疫情遠程辦公涉及的即時通訊、協同文檔、在線會議、云端管理、合同管理、員工培訓等多個領域的產品工具迎來了不可多得的高光時刻。身處這一行業的企業激勵對象極有可能在疫情期間為公司做出突出貢獻,提前完成業績指標。因此,若激勵對象只有業績指標要求可以提前申請行權。此外,由于處于疫情特殊情況員工回不來導致無法完成行權,公司可以和激勵對象協商一致延長行權期,推遲到疫情結束之后,但激勵協議另有約定的除外。若員工因疫情原因選擇和公司終止勞動合同的履行,通常情況下公司可視為員工放棄行權權利,啟動終止行權機制。
Q3公司裁員、倒閉、被并購,股權回購怎么辦?
A3:公司裁員、倒閉、被并購,都可能導致員工離職的發生,尤其是已經獲得股權激勵的員工需要特別注意,公司可能面臨高額的回購成本。根據仁略過往的服務經驗,員工離職期是股權激勵糾紛的爆發點,主要有以下3個風險點:
?     員工和公司認知不同,或股權激勵計劃管理員不專業可能會產生糾紛;
?     合同約定不明,需要雙方重新協商,協商失敗可能會產生糾紛;
?     已約定清楚回購機制和價格,但公司無力支付回款價款產生糾紛。
      為此,仁略建議企業應事先與員工約定好退出機制,與員工補充簽署協議。股權的“退出機制”通常分為“非過錯離職”和“過錯離職”兩大類,通常來說非過錯離職對公司造成的損失較小,比如員工主動辭職、勞動合同到期未續約、員工喪失勞動能力等情況。此種情況下,股權回購的處理方式都比較溫和,通常按照公司目前的價值或一定利息補償進行回購。而過錯離職一般來說會導致嚴重后果,如員工違反競業限制協議、保密協議而被辭退等,此種情況下,員工股權回購的處理方式應更為嚴苛,比如無償收回或者直接撤銷。此外,如果合同可以繼續履行,但繼續履行會造成明顯不公平,比如回購成本過高,可以援引情勢變更、公平原則,請求法院予以變更或者解除合同。
Q4如果員工離職,如何通過簽署《離職協議》讓員工放棄激勵股權?
A4:許多HR認為激勵員工離職后,公司與其簽署《離職協議書》并約定“任何一方不得通過任何途徑向對方主張任何權利”,便可讓員工放棄股權激勵。其實這樣的約定,非但不能收回股權反而員工離職后仍然能主張股權利益。《股權激勵授予協議》與《離職協議書》是性質不同的兩個協議,協議內容的性質也是不同的。簡單說,《離職協議書》只是雙方勞動合同和人事關系上的權利義務,當前很多公司與員工簽署的離職協議通常都會包含“雙方再無爭議且任何一方不得向對方主張權益”等條款,但這些權益并不包括《股權激勵授予協議》中約定的員工合法權益。因此,如果公司想讓離職員工放棄股權激勵,應當在《離職協議書》中加以明示,例如在“任何一方不再向對方主張任何權利”的條款后加上“包括股權激勵”等字眼會達到更好的效果。
最后,股權激勵作為現代企業治理的重要組成內容,其價值不僅體現在應對當前蕭條的市場環境,更可作為一項行之有效的長期激勵工具,仁略也建議企業能夠通過當前的契機引入股權激勵制度,解決當前的困境并為企業建立起持久的核心競爭力。

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